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Capítulo 3 de 3
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3.1
En la gestión comercial suele registrarse un error recurrente: evaluar el éxito de un ejercicio analizando únicamente el volumen de facturación. Un incremento en las ventas brutas puede derivar en un deterioro de la caja si los productos o servicios comercializados presentan un margen de contribución insuficiente para absorber los costos operativos no asignados (logística, roturas, tiempo de gestión, gastos financieros por cobranza diferida).
3.2
Núcleo de rentabilidad. Absorben costos fijos y generan caja pura.
Insumos de alta rotación para captación y absorción de estructura.
Prestaciones a medida con alta valoración técnica por el cliente.
Alto costo de oportunidad y margen nulo o negativo.
3.3
Representan la fortaleza financiera de la organización. Requieren un monitoreo continuo de stock para evitar quiebres y deben formar parte de la oferta principal en toda negociación B2B.
Cumplen un rol táctico para abrir cuentas o competir con precios de mercado.
Regla operativa: se debe aplicar una política estricta de cross-selling (venta cruzada). Una propuesta comercial nunca debe consolidarse únicamente con artículos de este segmento, ya que el costo logístico de despacho neutraliza la utilidad.
Comprende servicios técnicos, piezas complejas o trabajos a medida. Dado que el cliente prioriza la resolución del problema por sobre la tarifa, deben cotizarse bajo el criterio de valor percibido, evitando la competencia por descuentos.
Generan un costo de oportunidad elevado al inmovilizar capital de trabajo en depósito y consumir horas de gestión administrativa.
Acción requerida: reestructuración de precios, paso a modalidad de provisión bajo pedido (sin stock propio en depósito), o retiro definitivo de la cartera activa.
Este material forma parte del programa de desarrollo para PyMEs de Campus .budgets.